Sowohl im globalen Maßstab als auch auf regionaler und nationaler Ebene haben sich die ökonomischen Rahmenbedingungen in zahlreichen Branchen, Sektoren und Märkten bereits stark verändert und ein Ende dieser dynamischen Entwicklungen ist noch nicht absehbar.
Neue Megatrends, wie z. B. Digitalisierung, Industrie 4.0, nachhaltiges Wirtschaften, Big Data oder Konnektivität und Vernetzung zwingen Unternehmen zu teilweise umfangreichen Transformationsprozessen. Sowohl in der Aufbau- als auch der Ablauforganisation vieler Unternehmen sind mitunter gravierende Veränderungen notwendig, damit sie in dynamischen Märkten mit immer kürzeren Produktlebenszyklen, hohem Innovationsdruck und sich schnell verändernden Rahmenbedingungen auch zukünftig wettbewerbsfähig bleiben.
Immer mehr Unternehmen ersetzen daher hierarchisch strukturierte, auf Kontinuität aufbauende Prozesse durch flexible und agile Strukturen mit kurzen Entscheidungswegen. Die bereits in den 1970er-Jahren von Andy Grove entwickelte Managementmethode Objectives and Key Results (OKRs) wird in diesem Zusammenhang häufig als moderne und zukunftsorientierte Alternative in Betracht gezogen.
Aus diesem Grund geben wir in diesem Artikel einen einführenden Überblick, was genau sich hinter dem Akronym OKR verbirgt und wie das Konzept funktioniert. Darauf aufbauend benennen wir die Vorteile von OKRs, gehen aber auch auf die potenziellen OKR Nachteile und Risiken ein, die der Ansatz mit sich bringen kann.
Was sind OKRs?
Objectives and Key Results, kurz OKRs, sind ein Management- und Zielsetzungssystem, das auf allen organisatorischen Ebenen eines Unternehmens qualitative Ziele (Objectives) mit messbaren Schlüsselergebnissen (Key Results) verbindet. Das OKR-Konzept beruht auf einem iterativen Zyklus, der stetig wiederholt wird. Ziel hierbei ist es, die langfristige Strategie eines Unternehmens in kurzfristigere OKRs zu übersetzen – und das auf eine möglichst transparente Art und Weise. Die OKRs können basierend auf den Ergebnissen und Erkenntnissen des zuletzt abgeschlossenen Zyklus kontinuierlich angepasst und weiterentwickelt werden. Das ermöglicht eine regelmäßige und gleichzeitig flexible Anpassung der Unternehmensstrategie an Veränderungen des Marktumfelds – ein wesentlicher Vorteil von OKRs im Vergleich zu den bislang genutzten, auf langfristige Kontinuität und Stabilität ausgelegten Strategiekonzepten.
Entstehungsgeschichte der OKR-Methode
Die OKR-Methode wurde in den 1970er-Jahren von Andrew Grove entwickelt, einem der Mitbegründer des US-amerikanischen Halbleiterherstellers Intel Corporation. In dieser Zeit nahm der Markt in den Bereichen Computer, Halbleiter und Mikroprozessoren enorm an Fahrt auf. Grove sah voraus, dass die bislang verwendeten Managementmethoden für ein Marktumfeld mit extensivem Wachstum, hohem Innovationsdruck und einer stetig steigenden Zahl von Wettbewerbern nicht geeignet sein werden.
Im Zuge dieser rasanten Entwicklung musste auch Intel sein Geschäftsmodell von der Produktion von Speicherchips auf die Herstellung von Mikroprozessoren und Halbleiterprodukten umstellen. Um der Schnelllebigkeit und Dynamik des Marktes gerecht zu werden und den unternehmensinternen Transformationsprozess bestmöglich bewältigen zu können, entwickelte Grove das OKR-Konzept.
Popularität erlangten OKRs jedoch erst durch John Doerr, der 1974 bei Intel seine berufliche Karriere begann und die innovative Managementmethode von Grove übernahm. Doerr wechselte dann 1980 zur Venture-Capital-Firma Kleiner Perkins Caufield & Byer ins Silicon Valley. Mit Doerr als Investment-Manager investierte Kleiner Perkins 1999 in Google, ein zu diesem Zeitpunkt noch kleines Start-up mit lediglich 40 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Doerr überzeugte die beiden Gründer Larry Page und Sergey Brin von der OKR-Methode und sie integrierten das Konzept sogleich in die Unternehmensabläufe. Der seinerzeit noch relativ unbekannte Managementansatz wurde dann stetig weiterentwickelt und gehört auch heute noch zur DNA des Unternehmens. Mittlerweile haben zahlreiche weitere Unternehmen die Vorteile von OKRs erkannt und das Konzept übernommen, u. a. mymuesli, LinkedIn, Uber, BMW und Siemens.
OKRs – innovatives Strategiekonzept für eine moderne und dynamische Unternehmensführung
Bei OKRs handelt es sich um ein Rahmenwerk für modernes Unternehmensmanagement. Es verknüpft qualitative und ergebnisorientierte Ziele (Objectives) mit quantitativen und messbaren Schlüsselergebnissen bzw. Ergebniskennzahlen (Key Results). Typischerweise sind OKRs:
• ambitioniert – nicht leicht zu erreichen aber auch nicht unrealistisch
• richtungsweisend – abgestimmt auf Mission, Vision, Strategie und Jahresplanung
• ergebnisorientiert – stellen den Nutzen in den Vordergrund (Outcome-thinking)
• befristet – sollten am Ende eines festgelegten Zyklus abgeschlossen sein
Hinsichtlich des Ambitionsgrades der OKRs muss die richtige Balance zwischen An- und Überforderung gefunden werden. Sind die Ziele zu einfach erreichbar, geht unter Umständen Spannung, Intensität und Motivation verloren. Sind sie zu hochgesteckt, kann das zu Überforderung und Resignation führen.
Objectives
Ein Objective nennt ein Unternehmensziel, das in Einklang mit dem übergeordneten Leitbild des Unternehmens steht und somit die Umsetzung der Unternehmensstrategie vorantreibt sowie einen positiven Beitrag zu der Mission und Vision des Unternehmens leistet.
Ein Objective beantwortet somit die Frage: Was soll erreicht werden?
Objectives haben für gewöhnlich folgende Eigenschaften:
• qualitativ – können nicht quantifiziert werden bzw. ist nicht messbar
• einprägsam – leicht zu merken, formuliert in ganzen Sätzen
• inspirierend – keine standardisierte Floskel
Key Results
Ein Key Result ist ein quantifizierbares Schlüsselergebnis, das objektiv und klar anzeigt, ob ein Ziel erreicht wurde. Key Results können Aufgaben, Maßnahmen und Aktivitäten sein, die zum Erreichen des Objective beitragen.
Ein Key Result gibt eine Antwort auf die Frage: Was ist zu tun, damit das Objective erreicht wird und wie kann der Grad der Zielerreichung gemessen werden?
Key Results zeigen im Normalfall folgende Eigenschaften:
• messbar – können numerisch dargestellt werden
• konkret – klare Beschreibung der Aufgabe
• unabhängig – einzelne Key Results beeinflussen sich nicht und bauen nicht aufeinander auf
OKR-Formel
Für die Formulierung von Objectives und die dazugehörigen Key Results hat sich die folgende OKR-Formel von John Doerr als hilfreich erwiesen:
We will [Objective] as measured by [set of Key Results].
Ins Deutsche übersetzt lautet die Formulierung demnach:
Wir werden [Ziel] erreichen, gemessen durch [Schlüsselergebnisse].
Mithilfe der Formulierung kann außerdem geprüft werden, ob Ziele und Schlüsselergebnisse zueinander passen, aufeinander abgestimmt sind und inhaltlich funktionieren.
OKR-Sets
Als OKR-Set bezeichnet man ein oder mehrere Objectives sowie die jeweils dazugehörigen Key Results.
Wie funktionieren OKRs?
Damit das OKR-Konzept nachhaltig seine Wirkung entfalten kann, ist sowohl eine strukturierte Einführung in das Unternehmen als auch eine disziplinierte, kontinuierliche Anwendung im Zeitablauf von entscheidender Bedeutung.
OKRs sind ein multidimensionales Konzept zur Steuerung der Unternehmensstrategie auf allen organisatorischen Ebenen eines Unternehmens.
Wird das regelmäßige OKR-Management fehlerhaft oder unvollständig umgesetzt oder vernachlässigt, können die entsprechenden OKR Vorteile in der Regel nicht erhalten bleiben, wohingegen etwaige OKR Nachteile bzw. Risiken die Umsetzung der Unternehmensstrategie, -ausrichtung und -zielsetzung beeinträchtigt.
Objective und Key Results definieren
OKRs sind ein zielorientiertes Managementkonzept. Der Ansatz soll demnach dazu beitragen, dass die Ziele des Unternehmens erreicht werden. Die übergeordnete Zielsetzung eines Unternehmens ist in seiner Vision und Mission verankert, die dementsprechend klar definiert und verstanden sein sollten.
Aus diesem Leitbild entstehen dann die Unternehmensziele und die zugrundeliegende Unternehmensstrategie für die kommenden 1 bis 5 Jahre. Objectives und Key Results definieren typischerweise die Zielsetzung für die nächsten 2-6 Monate innerhalb eines OKR Zyklus.
Für einen OKR-Zyklus sollten zwischen 2 und 5 Objectives definiert werden, die wiederum jeweils in 2 bis 4 Key Results untergliedert sind.
Bei der Festlegung der OKRs steht stets die Frage im Fokus, wie und in welchem Ausmaß ein OKR-Set zur Unternehmensstrategie und der Zielerreichung beiträgt.
OKR-Konzept auf allen organisatorischen Ebenen implementieren
In der Regel ist in die Ausarbeitung des zielorientierten OKR-Konzepts das gesamte Unternehmen involviert. In einigen Unternehmen wird ein Top-Down Ansatz bevorzugt, so dass sich OKRs auf Abteilungen, Teams und Mitarbeiter hinunter kaskadieren. Auf der anderen Seite gibt es den Bottom-Up Ansatz, bei dem OKRs aus den Teams kommen und der Inhalt in der Hierarchie nach oben getragen wird. Oft ist ein Gleichgewicht aus beiden Ansätzen die zielführende Vorgehensweise.
Damit ein Unternehmen jedoch nachhaltig von den OKR Vorteilen profitieren kann, ist entscheidend, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter:
• das Leitbild des Unternehmens (Vision, Mission, Strategie, Ziele) verstanden hat
• die daraus abgeleiteten OKRs verstanden hat
• Zugang zu sämtlichen im Unternehmen implementierten OKRs hat
Im Idealfall erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Gelegenheit, die vorgeschlagenen OKRs der Kollegen zu ändern oder zu ergänzen und darüber hinaus eigene OKRs vorzuschlagen. So fühlen sie sich wertgeschätzt und können die OKRs aktiv mitgestalten, was in aller Regel zu einer engeren Bindung zum Unternehmen und einer höheren Motivation im Hinblick auf die Zielerreichung führt.
Eine transparente Kommunikation der OKRs ist ebenfalls sehr wichtig. Kennt man die OKRs der Kolleginnen und Kollegen, können potenzielle Überschneidungen vermieden und komplexere Zusammenhänge besser verstanden werden. Das führt nicht selten zu interdisziplinärem Austausch und konstruktiver Kommunikation zwischen Teams und Abteilungen.
Im Idealfall wissen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens nicht nur, was sie tun, sondern auch warum. Denn wer Sinn und Zweck seiner Arbeit erkennt und sich durch die OKR-Methode bewusst ist, wie seine Arbeitsleistung zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt, der entwickelt letztendlich intrinsische Motivation aus sich selbst heraus.
OKR System Design – Beispiel:
OKR-Zyklus als evolutionäres Element des OKR-Konzepts
Ein wesentlicher Vorteil von OKRs ist die Agilität des Ansatzes sowie die Aufrechterhaltung eines kontinuierlichen Lernprozesses und die fortlaufende evolutionäre Weiterentwicklung und Verbesserung des Konzepts. Die genannten Aspekte sind sowohl in einem dynamischen Marktumfeld als auch für interne Unternehmenstransformationen sehr hilfreich.
Das Fundament für die genannten OKR Vorteile ist der iterative Zyklus des Managementkonzepts. Der OKR-Zyklus wiederholt sich immer wieder und die Erkenntnisse des abgeschlossenen Durchlaufs werden bei der Implementierung des darauffolgenden Zyklus berücksichtigt. Ein kontinuierlicher und evolutionärer Entwicklungs- und Verbesserungsprozess ist die Folge.
Die Dauer eines OKR-Zyklus, auch Kadenz genannt, variiert für gewöhnlich zwischen 2 und 6 Monaten. Oftmals installieren Unternehmen auch mehrere Zyklen, beispielsweise einen 12-monatigen Jahreszyklus oder Strategiezyklus und einen kürzeren, 3 Monate dauernden Quartalszyklus.
Der OKR-Zyklus setzt sich aus 3 Phasen zusammen:
1. Planungsphase
2. Ausführungsphase
3. Abschlussphase
OKR-Zyklus beginnt mit Planungsphase
Ein Zyklus beginnt mit der Bestimmung der OKRs. Objectives und Key Results werden in der Regel mit dem Leitbild des Unternehmens abgestimmt und zielführend festgelegt. Daneben bestehen jedoch noch weitere Möglichkeiten, die als Referenzpunkte für die Definition von OKRs herangezogen werden können, wie z. B.:
• Key Performance Indicators (KPI)
• OKRs von anderen Kolleginnen und Kollegen
• andere langfristige Zielsetzungen
Um Überschneidungen und Dopplungen zu vermeiden, werden die OKRs auch mit denen anderer Abteilungen und Teams abgestimmt und koordiniert.
OKR-Umsetzung in Ausführungsphase
In der Ausführungsphase erfolgt die Umsetzung und Realisierung der OKRs. Fortschritt und Entwicklung werden gemessen und beobachtet. Darüber hinaus stehen der aktuelle Status sowie die nächsten Schritte in regelmäßigen Meetings auf der Tagesordnung. Diese sogenannten Check-ins können jede Woche, 14-tägig, in einem dreiwöchigen Rhythmus oder einmal monatlich stattfinden. Idealerweise werden diese Check-ins in bereits bestehende Team-Routinen integriert.
Auswertung in der Abschlussphase
Nachdem die Ausführungsphase beendet ist, erfolgt das finale Scoring der OKRs anhand des erzielten Fortschritts und den gesammelten Daten und der Zielerreichungsgrad wird ermittelt. Außerdem findet eine Retrospektive statt, um zu klären, warum Ziele nicht erreicht wurden und welche Dinge im nächsten Zyklus verbessert werden können. Die gesammelten Erkenntnisse werden in einem geeigneten Tool dokumentiert, verwaltet und für die Planung des nächsten Zyklus herangezogen. Daraus resultiert ein kontinuierlicher Lernprozess und die zugrundeliegenden Arbeitsprozesse werden stetig verbessert.
Vorteile von OKRs – als Einheit mit Engagement, Fokus und Klarheit die Zukunft des Unternehmens gestalten
Die Vorteile von OKRs für Unternehmen, die sich einem stetig und immer schneller wandelnden marktwirtschaftlichen Gesamtgefüge stellen und sich kontinuierlich weiterentwickeln wollen, hat John Doerr folgendermaßen zusammengefasst:
„[…] truly transformational teams [departments, companies, organizations] combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.“
Dieses Idealbild eines agilen und dynamisch operierenden Unternehmens fördert der OKR-Ansatz auf mehreren Ebenen.
OKRs verknüpfen Unternehmensstrategie mit messbaren und fokussierten Zielen
Eine häufige Schwierigkeit vieler Unternehmensführungen besteht darin, das in einer Unternehmensstrategie verankerte Leitbild in der tagtäglichen Arbeit sichtbar zu machen. In dieser Hinsicht können OKRs als Bindeglied dienen. Während die Unternehmensstrategie langfristig ausgerichtet ist und einen Zeithorizont von 1 bis 5 Jahren abdeckt, werden OKRs für die kommenden 3 bis 6 Monate definiert.
Ein weiterer Vorteil von OKRs ist somit auch die Konkretisierung einer nicht selten eher generell und allgemein gehaltenen strategischen Ausrichtung, die häufig von der Unternehmensspitze vorgegeben wird. Somit sollten sich Personen oder Teams, die OKRs definieren wollen fragen: „Was sollte ich in den nächsten 3 Monaten tun, um die Strategie voranzutreiben?“ (Objective) und „Wie erreiche ich dieses Ziel?“ (Key Results). Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fällt es somit leichter, Prioritäten zu setzen und sich auf die für das Erreichen des Objective wesentlichen Aufgabenschritte zu konzentrieren.
Strategie und OKRs informieren sich gegenseitig
OKRs erhöhen Transparenz, Ausrichtung und Abstimmung
Ein weiterer wichtiger Mehrwert von OKRs ist die Schaffung von Transparenz und eine damit einhergehende verbesserte Ausrichtung und Abstimmung innerhalb des Unternehmens. Zunächst werden die OKRs in einer Planungsphase festgelegt und definiert.
Für gewöhnlich geschieht dies zunächst in einem Top-down-Prozess, indem die Unternehmensführung gemeinsam mit den Leitern der Geschäftsbereiche OKRs definiert, die von der mittel- bis langfristigen Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Darauf folgt eine weitere Aufgliederung der OKRs auf die Abteilungen bzw. Teams der jeweiligen Geschäftsbereiche.
Mittels Feedback-Runden können sich die Mitarbeiter/-innen dann idealerweise mit eigenen Ideen in den Prozess einbringen, der schließlich mit der Finalisierung der OKRs seinen Abschluss findet.
Die endgültigen OKRs werden dann transparent implementiert. Dafür bieten sich mehrere Methoden an, u. a.:
• eine einfach strukturierte OKR-Liste incl. Überblick
• eine OKR-spezifische Software
• ein selbst entwickeltes Tool
Wichtig ist letztendlich, dass die gesetzten OKRs für jeden Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt zugänglich und einsehbar sind. Anhand dieser Vorgehensweise und Strukturierung können Schnittstellen und Abstimmungsbedarf auf allen Ebenen leichter identifiziert werden.
Das wiederum erleichtert die einheitliche Ausrichtung aller Geschäftsbereiche und Teams auf das gemeinsame „große Ganze“. Außerdem können so Kooperations- und Unterstützungsbereitschaft sowohl zwischen den einzelnen Teams als auch den separierten Geschäftsbereichen gesteigert werden.
Wenn alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, an welchen Aufgaben und Zielen die Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen arbeiten, kann dies zudem zu einer gesunden Wettbewerbskultur mit motivierten Mitarbeitern und einem erhöhten Leistungsgrad führen.
OKRs fördern diszipliniertes Denken und führen zu klarer Kommunikation
Die Anwendung der OKR-Methode erleichtert Mitarbeitern eine strukturierte Denk- und Arbeitsweise, wodurch innerbetriebliche Abstimmungsprozesse beschleunigt werden. Mithilfe klarer und messbarer Zielvorgaben weiß jeder Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt, wo er steht. Im Hinblick auf die Arbeitsstrukturierung und -organisation unterstützen OKRs demnach unter anderem folgendermaßen:
• Projekte und Aufgaben, die nichts zu den vereinbarten Objectives beitragen, werden früh erkannt.
• Aufgaben und Verhaltensweisen, die mit unnötig hohem Zeitaufwand oder unverhältnismäßig hohen Kosten verbunden sind, werden umstrukturiert oder eliminiert.
• Mangelnder Entscheidungsfreudigkeit wird entgegengewirkt.
OKRs zeigen auf objektive Weise, wie und wofür die Ressourcen Arbeit und Zeit verwendet werden. So fällt es Mitarbeitern mitunter leichter, für die Zielerreichung wichtige Aufgaben zu priorisieren und relativ unwichtige Aufgaben sowie zusätzliche Arbeitsanfragen mit einem klaren „Nein“ hintanzustellen bzw. zurückzuweisen.
Ein gemeinsames Zielverständnis aufgrund klarer und transparenter OKRs führt darüber hinaus zu einer effizienteren und produktiveren Kommunikation, sowohl innerhalb von Teams als auch zwischen verschiedenen Teams, Abteilungen und Geschäftsbereichen. Eine regelmäßige, aufrichtige und ergebnisorientierte Kommunikation und das damit verbundene Teilen von Informationen, Ideen und Erfahrungen ist ein elementar wichtiger Aspekt für eine gesunde und vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre und Grundvoraussetzung für effiziente und produktive Teamarbeit.
OKRs brechen gewohnte Verhaltensweisen auf und etablieren eine agile Unternehmenskultur
Ein wesentlicher Vorteil von OKRs im Vergleich zu zahlreichen anderen Management Instrumenten ist der ganzheitliche Ansatz. Idealerweise ist jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter, der an strategischen Themen mitarbeitet, über den gesamten OKR-Zyklus aktiv in den Prozess eingebunden. Eine klassische Top-down-Struktur, in der die Geschäftsführung und Vorgesetzte Arbeitsaufträge nach unten delegieren, wird nicht angestrebt.
Vielmehr werden die Mitarbeiter/-innen auf jeder organisatorischen Ebene zur aktiven, selbstorganisierten und eigenverantwortlichen Mitarbeit inspiriert. Nicht Manager und Vorgesetzte führen die Mitarbeiter, sondern Aufgaben und Ziele. Mithilfe einer klaren und einfachen gemeinsamen Sprache in Form von OKRs entwickeln Angestellte über Team- und Abteilungsgrenzen hinweg ein gemeinsames Zielverständnis.
Ambitionierte und ergebnisorientierte Zielsetzungen halten Motivation, Einsatz und Arbeitsleistung zwar auf einem hohen Niveau. Eine konstruktiv ausgelegte Fehlerkultur und regelmäßiges Feedback von unterschiedlichen Bezugsgruppen bieten als Gesamtpaket jedoch auch ein enormes Entwicklungspotenzial für jeden Mitarbeiter. Eine gesunde Mischung von fördern und fordern kann somit auch als ein wesentlicher Vorteil von OKRs angeführt werden, wenn man als Vergleich Top-down-strukturierte Strategieansätze mit wenig Einfluss und Mitspracherecht für die einzelnen Mitarbeiter hinsichtlich der Unternehmensausrichtung betrachtet.
Hauptziele der Arbeit mit OKRs:
OKR Nachteile und Risiken – Konzept nicht in jeder Organisation gleich
Objectives and Key Results haben sich spätestens seit der Google-Erfolgsgeschichte als modernes Intrument etabliert. Insbesondere in einer globalisierten, dynamischen und stark vernetzten Wirtschaft liegen die Vorteile von OKRs und dem dahinterstehenden dynamisch-agilen Konzept auf der Hand.
Was in diesem Zusammenhang allzu oft übersehen wird, ist der ganzheitliche Einfluss des Konzepts auf ein Unternehmen und die immense Bedeutung des menschlichen Faktors für die nachhaltig erfolgreiche Einführung, Implementierung und Umsetzung der Methode. Werden in dieser Hinsicht einzelne Aspekte vernachlässigt, ausgelassen oder gar abgelehnt, können OKRs auch Nachteile und Risiken mit sich bringen.
Fehlerhafte Einführung des OKR-Konzepts minimiert Erfolgsaussichten von vornherein
OKRs und das dahinterstehende Konzept werden im Normalfall ganzheitlich unternehmensweit eingeführt. Die Einführung des neuen Managementmodells betrifft somit alle Mitarbeiter, Teams und Abteilungen. Darüber hinaus beeinflussen OKRs die Arbeitsweise, die Arbeitsorganisation sowie etablierte Prozessstrukturen.
Für die erfolgreiche Einführung und Implementierung des OKR-Ansatzes ist eine strukturierte und schrittweise Herangehensweise daher eminent wichtig. Ein großes Problem ist in diesem Zusammenhang häufig ein koordinierter und nachhaltiger Wissenstransfer.
Will man vermeiden, dass die Belegschaft nicht von vornherein OKRs mit Nachteilen und Risiken assoziiert, sollten von Beginn an entsprechende Fachleute mit der Einführung und Implementierung des Konzepts beauftragt werden. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass die Organisation dieses Wissen aufnimmt und in die Teams trägt.
Insbesondere zu Beginn ist die Einführung eines neuen Konzepts mit hohem Zeitaufwand verbunden. Intensive Schulungen sind für den anfänglichen Wissenstransfer zu empfehlen.
An bekannten Strukturen festhalten – Resistenz gegen Veränderungen
Der Mensch sträubt sich häufig gegen Veränderungen und hält lieber an Altbewährtem fest. Diesem Verhaltensmuster wird man bei einem Teil der Belegschaft auch mit Blick auf die Einführung von OKRs begegnen.
Demzufolge kann ein Vorteil von OKRs für einige Personen auch als Nachteil empfunden werden, obwohl genau deshalb das Konzept oftmals eingeführt werden soll: Agilität. OKRs als zielorientierter und kommunikativer Ansatz verlangen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern konstanten, aktiven und engagierten Einsatz.
Derart agile Ansätze und Modelle erfordern des öfteren zunächst einen entsprechenden Kulturwechsel innerhalb des Unternehmens, bevor die Implementierung solcher Konzepte einen Mehrwert für das Unternehmen generiert.
In vielen Fällen spielen aber auch mangelndes Wissen und fehlende Informationen eine entscheidende Rolle für die Ablehnung neuer Strukturen und Prozesse.
Ablehnende Haltung gegenüber Verantwortung und Zielsetzung
Wenn Mitarbeiter/-innen eigenverantwortliches Arbeiten ablehnen und lieber auf strukturierte, eintönige Arbeitsprozesse sowie hierarchischen Gehorsam und autoritäre Führung setzen, werden es Ansätze wie OKRs prinzipiell schwer haben.
Die Vorteile von OKRs kommen lediglich zur Geltung, wenn das Unternehmen als Ganzes zielorientiert arbeitet. Zielsetzung im Allgemeinen kann mitunter als stressig empfunden und wird teilweise mit zusätzlichem Arbeitsaufwand assoziiert.
Führungskräfte leben OKR-Konzept nicht vor oder engagieren sich nur halbherzig
Damit die dauerhafte Einführung neuer Konzepte wie OKRs Aussicht auf Erfolg hat, müssen insbesondere die Führungskräfte Überzeugung zeigen, dass die Veränderung notwendig ist. Werden Führungskräfte im Rahmen einer elementaren Veränderung der Unternehmensprozesse ihrer Funktion und Verantwortung nicht gerecht, stehen auch die Angestellten Neuem erst mal skeptisch gegenüber.
Auch Führungskräften fällt es oft nicht leicht, bislang bewährte Strukturen, Abläufe und Gewohnheiten loszulassen und sich neuen Wegen zuzuwenden. Umso wichtiger ist es, dass insbesondere die Schlüsselpersonen eines Unternehmens das notwendige Verständnis für eine Veränderung entwickeln und den daraus resultierenden Mehrwert klar und überzeugt im Unternehmen kommunizieren. Geschieht dies nicht oder nur unzureichend, erfährt das betroffene Unternehmen OKRs als Nachteil, da der zusätzliche Arbeits-, Ressourcen- und Zeitaufwand nicht mit einem adäquaten Mehrwert kompensiert wird.
Verantwortlicher OKR Master strahlt keine Überzeugung aus
Auch dem OKR Master, der für den Einführungsprozess der OKR-Methode verantwortlich ist, kommt eine Schlüsselrolle hinsichtlich der erfolgreichen Implementierung des Ansatzes zu. Die Integration eines so umfangreichen Konzepts beansprucht sehr viel zusätzliche Arbeitszeit und die Einweisung von Kolleginnen und Kollegen verlangt ein erhöhtes Maß an Geduld.
Zumindest in der Anfangszeit müssen OKR Master ein erhöhtes Maß an Disziplin und Einsatzwillen aufbringen, um OKRs erfolgreich als operatives Strategieinstrument im Unternehmen zu etablieren.
Unabhängig von der Position des OKR Master ist mangelnde bzw. stetig nachlassende Disziplin bei der Anwendung der OKR-Methode einer der Hauptgründe, weshalb OKRs als operative Anwendung in Unternehmen auf Dauer scheitern können oder zumindest nicht die erhofften OKR Vorteile mit sich bringen.
Fazit – OKR-Konzept als zukunftsfähiges Strategieinstrument für Unternehmen in dynamischen Geschäftsfeldern
Objectives and Key Results ist ein moderner Managementansatz zur Zielerreichung, der aufgrund seines iterativen und zyklischen Prozesses für Unternehmen, die in dynamischen und volatilen Märkten operieren, geeignet ist.
Auch im Hinblick auf die durch Megatrends ausgelösten Transformationsprozesse sind OKRs ein probates Konzept, um ein Unternehmen und die entsprechenden Strukturen und Prozesse zu restrukturieren und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auch in Zukunft zu gewährleisten.
Die ganzheitliche und mitarbeiterorientierte Konzeption birgt darüber hinaus das Potenzial für langfristig beschäftigte, hoch motivierte und engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sich über kontinuierliche und im OKR-Konzept integrierte Lernprozesse stetig weiterentwickeln und verbessern.
Aufgrund des Wissenstransfers, einer zeitintensiven Einführung und stetig hohen Anforderungen an diszipliniertes Handeln verlangt der OKR Framework mitunter viel Aufmerksamkeit.
Sind die Mitarbeiter/-innen eines Unternehmens von der OKRs nicht vollständig und nachhaltig überzeugt, zeigen sich auch relativ konsequent die Nachteile von OKRs und die Methode verliert ihren Vorsprung gegenüber statisch strukturierten Unternehmensstrategien.
Für die Neueinführung des OKR-Konzepts in bereits bestehende Unternehmensstrukturen ist die Einbindung einer externen, auf dieses Konzept spezialisierten Beratung durch praxiserfahrene Experten in jedem Fall empfehlenswert. Insbesondere der anfängliche umfangreiche Wissenstransfer an die Mitarbeiter/-innen und das daraus resultierende Verständnis hinsichtlich der Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit dieser neuen Art von Zielsetzung ist ein entscheidender Faktor für den nachhaltigen und langfristigen Erfolg der OKR-Methode.
AUTOR
Stefan Benndorf – Managing Partner und Founder von scaleon
Stefan ist Experte für digitale Medien und Werbung, Strategie- und Organisationsentwicklung, OKRs sowie Digital Business Building. Er hat mehrere digitale Unternehmen gegründet und skaliert. Vor scaleon war Stefan COO des globalen Ad-Tech Unternehmens Applift mit 10+ Büros auf drei Kontinenten und 250+ Mitarbeitern. Er war CEO und Mitgründer der Mobile Marketing Firma appiris und CFO von madvertise. Stefan arbeitete mehrere Jahre bei der Top-Management-Beratungsfirma Solon.
