Agile Strategieentwicklung – So stellen Sie Ihr Unternehmen optimal für das „Heute“ auf, ohne das „Morgen“ aus den Augen zu verlieren

Strategie   |   1. Oktober 2021

Aus welchen Bausteinen setzt sich eine zukunftsorientierte Unternehmensstrategie zusammen?
Welche methodischen Ansätze der Strategieentwicklung sind empfehlenswert, um im heutigen ökonomischen Markt- und Wettbewerbsumfeld eine nachhaltig zukunftsfähige Unternehmensstrategie entwickeln und umzusetzen zu können?
Auf diese Fragen wollen wir in diesem Artikel eingehen und aufzeigen, wie man agile Strategieentwicklung kontinuierlich und zyklisch in die operative Unternehmensführung integriert.

Waren Märkte und Branchen bis in die 1970er Jahre in sich relativ stabil und homogen strukturiert, so haben sich die Rahmenbedingungen in den vergangenen 50 Jahren grundlegend verändert. Insbesondere die Technologisierung, steigende Mobilität und eine durch die Globalisierung stark wachsende Zahl von Marktteilnehmern – sowohl auf Seiten der Anbieter- als auch auf der Seite der Konsumentenfraktion – führten zu wesentlich komplexeren Rahmenbedingungen und volatileren Märkten.
Dies hat selbstverständlich auch tiefgreifende Effekte auf die Grundstrukturen des Wirtschaftens und der Unternehmensführung. In Anbetracht immer kürzer werdender Wirtschaftszyklen und den damit einhergehenden Anpassungs-, Veränderungs- und Entwicklungsprozessen ist agile Strategieentwicklung daher immer häufiger der entscheidende Faktor für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg.
Lediglich diejenigen Unternehmen, die ihre Unternehmensstrategie mithilfe von agilen Managementkonzepten kontinuierlich hinterfragen und gegebenenfalls schnell und effizient an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen können, werden sich in Zukunft nachhaltig am Markt behaupten können.

 

 

Insights:

3 Hypothesen für eine effektive Strategieentwicklung

Was versteht man unter dem Begriff „Strategie“ und welchen Einfluss hat sie auf den unternehmerischen Erfolg?

Was sind typische Herausforderungen bei der Strategieentwicklung?

Was sind die besonderen Herausforderungen bei Wachstumsstrategien?

Wie sieht der Prozess aus, um eine nachhaltige Wachstumsstrategie zu entwickeln?

 

3 Hypothesen für eine effektive Strategieentwicklung

Für eine Strategieentwicklung gibt es verschiedene Ansätze und Vorgehensweisen. Es gibt jedoch drei Elemente, die wir, basierend auf unserer Erfahrung, als entscheidend für die Definition einer effektiven Strategie sehen.

1. Am Anfang des Wachstums steht immer eine Strategie.

2. Drei Faktoren, entfalten bei der Entwicklung einer Strategie den größten Impact.

3. OKRs helfen, Strategie umzusetzen.

 

1. Am Anfang des Wachstums steht immer eine Strategie.

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Eine gute Strategie schafft Klarheit darüber, was und wie etwas zu erreichen ist. Wir brauchen auf jeden Fall immer ein sehr solides, analytisches Fundament über den Markt, Trends, den Wettbewerb, Technologien etc. Und dann gibt es bei der Strategieformulierung eine ganze Reihe von Bestandteilen, die eigentlich immer wiederkehren.

Was wir in unserer Arbeit sehen ist, dass es Sinn macht, sowohl die Strategiedefinition und -Entwicklung, als auch deren Umsetzung gleich integriert zusammen zu denken.

Welche Bausteine gehören zu einer Strategie?

Ein Beispiel für die Strategiedefinition sind ganz klar: strategische Ziele.

Strategische Ziele müssen immer einfach und messbar sein. Nach dem ganzen analytischen Unterbau, ist ein wesentlicher Faktor, Ziele einfach und messbar zu formulieren. Dazu gehört ein limitiertes Set mit klaren Verantwortlichkeiten und Deadlines. Sowie Initiativen, die dahinterstehen. Das klingt vielleicht trivial, ist es aber in der Realität nicht, da natürlich in Organisationen immer sehr viele Abhängigkeiten und unterschiedliche Meinungen existieren. Um zu diesem Punkt zu kommen, von einem limitierten Set von klar definierten strategischen Zielen, ist viel Arbeit und Abstimmung nötig.

Messbarkeit ist essenziell. Nur so kann man hinterher wissen, ob man auch Fortschritt macht, gegenüber den Zielen, die man sich vorgenommen hat.

 

2. Drei Faktoren, die bei der Entwicklung einer Strategie den größten Impact entfalten.

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1. Das Team sollte an der Strategieentwicklung teilnehmen.

Das Know-how des Teams sollte aufgenommen werden, um die Komplexität zu adressieren. Möglichst viele Mitarbeiter sollten die Strategie kennen und verstehen.

2. Es muss Klarheit über das heutige und das zukünftige Geschäftsmodell geben.

Die Komplexität muss eingeordnet werden: Was existiert bereits, was muss entwickelt werden? Das Mindset eines inkrementellen Prozesses muss aufgegeben werden. Es muss Klarheit über Technologien, Prozesse und Strukturen herrschen.

3. Es muss eine Vision und ein Set klarer, kommunizierter, strategischer Ziele geben.

Purpose und Vision bilden die Leitplanken für eine klare Strategie. Diese muss so definiert sein, dass Mitarbeiter innerhalb der Leitplanken Entscheidungen treffen können. 

Diese Schritte ermöglichen eine effektive Umsetzung und kontinuierliche Anpassung der Strategie in der Organisation.

 

3. OKRs helfen, Strategie umzusetzen.

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OKRs stehen für Objectives and Key Results und sind ein sehr mächtiges Instrument um eine definierte Strategie auf die Straße zu bringen. Insbesondere in hochdynamischen und -komplexen Umfeldern.

Die Umsetzung findet nicht einmalig top-down statt, sondern erlaubt es dezentral und mit den richtigen Personen kontinuierlich Prioritäten zu setzen. In einer sich schnell verändernden Welt mit stark wechselnden Faktoren ist eine reine setzen von top-down Ziele oft viel zu langsam und zu wenig agil.

Richtig eingesetzt, können OKRs Priorisierung, Transparenz und Abstimmung in Unternehmen erhöhen.


Was versteht man unter dem Begriff „Strategie“ und welchen Einfluss hat sie auf den unternehmerischen Erfolg

Der Begriff „Strategie“ stammt ursprünglich aus dem militärischen Wortschatz und beschreibt die Fähigkeiten eines Heerführers, die ihm unterstellten militärischen Ressourcen im Hinblick auf Verwaltung, Führung und Nutzung mit dem größtmöglichen Erfolg zu organisieren.
Das zugrundeliegende Prinzip ist jedoch nicht nur auf militärische, sondern ebenso auf wirtschaftliche Ressourcen und Zusammenhänge übertragbar, weshalb der Begriff Mitte des 20. Jahrhunderts auch in der Betriebswirtschaftslehre ein zu Hause fand und seitdem die „Bestimmung der grundlegenden, langfristigen Ziele eines Unternehmens“ beschreibt, wie es Alfred DuPont Chandler junior in seinem 1962 erschienen Werk „Strategy and Structure“ formuliert.

 

Unternehmensstrategie – das „Wie“ auf dem Weg zu unternehmerischem Erfolg

Eine Unternehmensstrategie definiert operative Herangehensweisen und Methoden in einem Unternehmen, mit denen die langfristigen Unternehmensziele erreicht werden sollen. Im Zuge der Strategieentwicklung gilt es daher insbesondere Antworten auf die folgenden Fragen zu finden:

  • Welches Unternehmensleitbild soll sich in der Unternehmensstrategie widerspiegeln?
  • Welche Ressourcen stehen dem Unternehmen zur Verfügung und wie kann man sie bestmöglich einsetzen, um die strategischen Unternehmensziele zu erreichen?
  • Wann sollen die strategischen Unternehmensziele erreicht sein?

Eine in sich konsistente Unternehmensstrategie schafft somit Klarheit darüber, welche Unternehmensziele erreicht werden sollen, wie die definierten Unternehmensziele erreicht werden sollen und bis wann das geschehen soll.

 

Strategieentwicklung berücksichtigt externe Wettbewerbsfaktoren

Damit die Ausarbeitung einer nachhaltig funktionierten Unternehmensstrategie gelingt, sollten im Rahmen der Strategieentwicklung neben dem eigenen Unternehmen auch externe Faktoren und Dimensionen berücksichtigt werden, die Einfluss auf das eigene Unternehmen haben können. Dazu gehören insbesondere:

  • gesellschaftliche, politische und rechtliche Rahmenbedingungen des Unternehmensstandorts sowie der Absatzmärkte, auf denen das Unternehmen operiert
  • das Marktumfeld, in dem das Unternehmen wirtschaftlich aktiv ist
  • aktuelle und potenziellen Kunden des Unternehmens
  • Stärken und Schwächen des Unternehmens

Zu Beginn der Ausarbeitung einer nachhaltig erfolgreichen Unternehmensstrategie stehen somit sorgfältige Analysearbeit sowie darauf folgend deren Auswertung auf dem Programm.

 

Was sind typische Herausforderungen bei der Strategieentwicklung?

Eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensstrategie baut in der Regel auf dem aktuellen Leitbild sowie den vorhandenen Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens auf. Darüber hinaus richtet sie den Blick jedoch auch in die Zukunft und bietet der Unternehmensleitung über einen mittel- bis langfristigen Zeithorizont hinweg flexibel anwendbare Handlungsalternativen für unterschiedliche Entwicklungsszenarien.
Die Kunst erfolgreicher Strategieentwicklung liegt somit darin, ein ökonomisch erfolgreiches Jetzt aufzubauen, zu erhalten oder zu etablieren und parallel Transformationsprozesse voranzutreiben, um für das Morgen und die dann geltenden Marktbedingungen gut aufgestellt und gewappnet zu sein. Eine entsprechend ausgelegte Strategieentwicklung sucht insbesondere nach Antworten auf die folgenden Fragen:

  • Wie ist das aktuelle Geschäftsmodell des Unternehmens strukturiert?
  • Welche Faktoren sind für das langfristige und nachhaltige Wachstum des Unternehmens maßgebend verantwortlich?
  • Welche Maßnahmen und Veränderungen sind notwendig, um das Geschäftsmodell jetzt und in Zukunft optimal umzusetzen und die Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren des Unternehmens bestmöglich zu nutzen?
  • Wie könnte sich das aktuelle Unternehmensumfeld in der Zukunft verändern und welche Konsequenzen würde das für Geschäftsmodell, Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens haben?
  • Welche neuen Geschäftsfelder könnten für das Unternehmen zukünftig interessant sein, um neue Absatzmärkte, Zielgruppen und Produktkategorien zu erschließen?

Vor allem folgende Aspekte und Faktoren spielen für die klare und präzise Beantwortung der genannten Fragen und die damit einhergehende Strategieentwicklung eine entscheidende Rolle:

  • Vision, Mission und langfristige Unternehmensziele
  • Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile
  • Geschäftsfelder, Absatzmärkte und Zielgruppen
  • Liefer- und Wertschöpfungsketten
  • Strategische Ausrichtung

Vision, Mission und langfristige Unternehmensziele – die Leitplanken

Das Unternehmensleitbild ist sinngemäß der Kitt, der alles zusammenhält. Unternehmensvision und -mission geben Sinn und Orientierung, die unternehmerischen Werte und Normen setzen darüber hinaus die Leitplanken für das unternehmerische Handeln. Bestenfalls spiegelt sich die aus diesen Elementen geformte Identität des Unternehmens in den angebotenen Produkten und Dienstleistungen wider und schafft so einen positiv-emotionalen Wiedererkennungswert bei den Konsumenten. Dieser Aspekt bildet gemeinhin die Basis für nachhaltigen Unternehmenserfolg und eignet sich deshalb sehr gut als Ausgangspunkt einer in sich schlüssigen Strategieentwicklung.

 

Unternehmensvision – Identität, Sinn, Orientierung

Unter einer Unternehmensvision versteht man einen für die Zukunft erstrebenswerten Zustand bzw. eine wünschenswerte Darstellung und Wahrnehmung des Unternehmens. Eine Unternehmensvision ist auf der einen Seite relativ allgemein gehalten, gibt aber auf der anderen Seite eine normative Richtung hinsichtlich des angestrebten Unternehmensbilds vor.
Der allseits bekannte Werbeslogan des deutschen Automobilherstellers Audi „Vorsprung durch Technik“ ist ein gutes Beispiel für eine Unternehmensvision. Knapp aber präzise vermittelt das Kredo Fantasie, Innovationskraft und Kreativität. Das Vordringen in „unbekannte Gewässer“ ist für Audi somit letztlich der Garant für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung gegenüber der Konkurrenz.

 

Unternehmensmission – Kompass auf dem Weg in die Zukunft

Die Unternehmensmission ist dann bereits konkreter formuliert als die Vision und schriftlich ausgearbeitet. Sie zeigt für gewöhnlich die Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich:

  • Tätigkeitsgebiet
  • Kompetenzen
  • Werte

Audi formuliert die aktuelle Mission des Unternehmens beispielsweise in seiner Agenda „Vorsprung 2030“ und vermittelt so folgende Kernaussage: E-Mobilität ist das Herzstück der strategischen Unternehmensziele. Die damit einhergehende Transformation der Unternehmensstruktur soll mithilfe der auf dem Gebiet E-Mobilität bereits vorhandenen Fachkompetenz der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gelingen. Aus der daraus resultierenden Schwarmintelligenz verspricht sich Audi kontinuierlich technische Innovationen und folglich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im noch jungen Absatzsegment der Elektromobilität. Daneben vermittelt die Mission „E-Mobilität“ auch Werte wie Umwelt- und Klimaschutz durch saubere Energiegewinnung und -nutzung.
Neben Fragen zur strategischen Ausrichtung aus der Eigenperspektive des Unternehmens beantwortet die Unternehmensmission bestenfalls unter anderem auch folgende Fragen:

  • Wie soll das Unternehmen von Kunden und anderen Stakeholdern wahrgenommen werden?
  • Mit welchen Eigenschaften und Werten verbinden Kunden die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens?

Eine gut formulierte Unternehmensmission ist somit nicht nur auf den ökonomischen Erfolg ausgerichtet, sondern berücksichtigt bei der Ausformulierung der strategischen Unternehmensziele auch qualitative Erwartungen der Zielgruppe des Unternehmens.

 

Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile – Rückgrat der Strategieentwicklung

Vertrieb und Logistik werden oft in Verbindung mit Amazon genannt, bei Tesla sind es E-Mobilität sowie KI-gestützte Fahrsysteme und Apple steht für technische Innovationskraft: Kernkompetenzen sind häufig der ausschlaggebende Grund für Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz.
Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile bilden darum auch regelmäßig das Rückgrat einer Unternehmensstrategie. Das zugrundeliegende Geschäftsmodell ist bereits im operativen Einsatz und hat sich in der Vergangenheit offensichtlich bewährt – eine gute Ausgangsbasis also. Doch die Herausforderung für die Strategieentwicklung besteht darin, den Vorsprung zu den Wettbewerbern mindestens zu halten oder sogar auszubauen und somit für eine nachhaltige Differenzierung von den Verfolgern zu sorgen.

 

Geschäftsfelder, Absatzmärkte und Zielgruppen – Potenzial erkennen und nutzen

Für eine ganzheitliche Strategieentwicklung ist der alleinige Blick auf das eigene Unternehmen nicht ausreichend. Oft genug sind es externe Faktoren wie beispielsweise gesetzliche Vorgaben, klimatische Bedingungen oder ein sich änderndes Konsumverhalten, die strategische Konzepte zusammenbrechen lassen wie Kartenhäuser. Ein wichtiger Teil der Strategieentwicklung ist demzufolge die sorgfältige Analyse folgender Parameter:

  • politische, gesetzliche und regulatorische Rahmenbedingungen
  • relevante Geschäftsfelder, Produkte und Dienstleistungen
  • aktuelle und potenzielle Wettbewerber und Konkurrenten
  • Preisniveau und -entwicklung
  • Status-quo und Tendenzen von Angebot und Nachfrage
  • Kundenwünsche und Erwartungen

Kontinuierliche Analysearbeit in diesen Bereichen gibt Klarheit darüber, wo sich das Unternehmen aus makroökonomischer Perspektive positioniert hat. Aus diesem Blickwinkel heraus lassen sich außerdem frühzeitig Trends, Dynamiken und Veränderungen erkennen und das dem Unternehmen zugrundeliegende Geschäftsmodell kann rechtzeitig entsprechend angepasst, verändert oder erweitert werden.
Die Herausforderung für die Strategieentwicklung besteht demnach insbesondere darin, die mikroökonomischen Strukturen und Prozesse des Unternehmens so auszurichten, dass die gegebenen makroökonomischen Vorgaben bestmöglich genutzt werden können.

 

Liefer- und Wertschöpfungsketten – oftmals strategische Stolpersteine

Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie richtet den Blick überwiegend nach vorne zum Endkunden des Produkts oder der Dienstleistung. Dabei ist der Blick nach hinten auf vorgelagerte Liefer- und Wertschöpfungsketten oftmals mindestens genauso wichtig. Immer wieder ist das Erreichen von Unternehmenszielen gefährdet, weil Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen nicht in der nachgefragten Anzahl oder Zeitspanne herstellen oder liefern können. Häufige Ursachen dafür sind unter anderem:

  • nicht lieferbare Rohstoffe
  • nicht lieferbare Vorprodukte
  • Personal- bzw. Fachkräftemangel

Der Aufbau und Erhalt von verlässlichen und diversifizierten Lieferantennetzwerken ist in zahlreichen Branchen mittlerweile eine wichtige Komponente für erfolgreiche Strategieentwicklung und -implementierung geworden. Das Gleiche gilt in Bezug auf qualifizierte Mitarbeiter und Fachpersonal.
Unternehmen stehen in der Regel lediglich begrenzte Ressourcen und begrenztes Kapital zur Verfügung, um ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung anzubieten. Diese knappen Kapazitäten sind oft dort am effizientesten eingesetzt, wo das Verhältnis von Aufwand und Wertschöpfung am ökonomisch günstigsten ist.
Darüber hinaus spielt die Struktur der Wertschöpfungskette in vielen Fällen eine entscheidende Rolle hinsichtlich Abhängigkeit und Verhandlungsmacht. Demnach ist es für die Strategieentwicklung sehr wichtig, zu untersuchen, welche Teile der Wertschöpfung unternehmensintern generiert werden und bei welchen Wertschöpfungsprozessen das Unternehmen abhängig von externen Lieferanten und Geschäftspartnern ist.

 

Strategische Ausrichtung – dreidimensionaler Balanceakt

Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens zeigt sich in der Kombination und Gewichtung der folgenden drei Dimensionen:

  • Wachstum
  • Rentabilität
  • Risiko

Für die Strategieentwicklung ist die Mischung aus diesen drei Dimensionen von entscheidender Bedeutung.
Wird die Unternehmensstrategie darauf ausgelegt, mit bestehenden Produkten in bekannten Märkten über Effizienzgewinne eine Kostenführerschaft anzustreben? Dann ist eher von geringen Wachstumsraten auszugehen. Das unternehmerische Risiko bleibt jedoch ebenfalls auf einem niedrigen Niveau, während die Erfolgsaussichten, mit dieser strategischen Ausrichtung die Rentabilität des Unternehmens nachhaltig zu steigern, aussichtsreich erscheinen.
Aldi, IKEA oder Ryanair sind Beispiele für Unternehmen mit einer strategischen Ausrichtung auf Kostenführerschaft.
Will ein Unternehmen hingegen den riskanten Schritt wagen und mit einem neuen, innovativen Produkt in einen noch unbekannten Absatzmarkt vorstoßen, ist die Strategieentwicklung gänzlich anders zu strukturieren als im Fall einer angestrebten Kostenführerschaft. Neue, innovative Produkte haben durchaus das Potenzial, neue Nachfrage und somit Umsätze mit hohen Wachstumsraten zu generieren. Dem gegenüber steht bei dieser sogenannten Diversifikationsstrategie jedoch nicht selten das Risiko eines Totalverlusts der getätigten Anfangsinvestitionen.
Amazon ist wohl das bekannteste Beispiel für ein Unternehmen, das eine Unternehmensstrategie der Diversifikation repräsentiert. Am Anfang lediglich ein Online-Vertrieb für Bücher ist das Unternehmen heute Supermarkt, Streaming-Anbieter, Filmproduzent, Verlag, Cloud-Plattform und vieles mehr.

 

Was sind die besonderen Herausforderungen bei Wachstumsstrategien?

Entscheidet sich die Unternehmensführung im Zuge der Strategieentwicklung für eine wachstumsorientierte Variante, sind diesbezüglich weitere Herausforderungen zu beachten, die für einen nachhaltigen und langfristigen Unternehmenserfolg maßgebend sind.
Denn auf der einen Seite muss sich das Unternehmen auch weiterhin um den vorhandenen Istzustand bzw. das aktuelle Kerngeschäft und dessen kontinuierliche Stabilisierung und Optimierung kümmern, andererseits gilt es aber auch, sich durch die Exploration neuer Ideen auf Neuland zu wagen, was für gewöhnlich mit Risiko und Unsicherheit verbunden ist. Die Herausforderung besteht nun darin, zwischen diesen beiden Polen eine ausgewogene Balance herzustellen, die dann in Kombination zu nachhaltigem Wachstum führt.

 

McKinsey 3-Horizonte-Modell – in drei Sequenzen zu bilanziellem Wachstum

Der unternehmerische Konflikt zwischen stabilem Ist und flexiblem Werden, mit dem sich viele Unternehmen zunehmend konfrontiert sehen, wird unter anderem durch das von McKinsey entwickelten 3-Horizonte-Modell aufgegriffen.
Das 3-Horizonte-Modell baut in seiner Grundstruktur auf klassischen Strategiekonzepten wie denen von Porter und Ansoff auf und setzt Innovationsstärke bzw. –höhe sowie den daraus gewonnenen Wertzuwachs mit einem dafür benötigten Zeitraum in Relation. Die drei bereits im Namen des Konzepts erwähnten Horizonte sind dabei wie folgt aufgebaut:

  1. Horizont: Optimierung bestehender Geschäftsmodelle
  2. Horizont: neue Geschäftsmodell-Optionen in bestehenden Märkten
  3. Horizont: neue disruptive Geschäftsmodelle

 

Horizont 1 – Optimierung des Kerngeschäfts als naheliegendste Wachstumsquelle

In diese Kategorie fallen Maßnahmen, die das aktuelle Kerngeschäft und die damit verbundene Ertragskraft des Unternehmens stärken. In der Regel werden in diesem Zusammenhang Effizienz und Produktivität durch Innovationen gesteigert und so ein kurzfristiger Wertzuwachs erzielt, der sich in den nächsten 12-18 Monaten in den Geschäftszahlen realisiert.
Aufgrund der schon sehr „ausgetretenen Pfade“ sind sowohl der erwartete Wertzuwachs als auch die damit einhergehende Nachhaltigkeit vergleichsweise gering, da damit zu rechnen ist, dass Konkurrenten die angewendeten Maßnahmen kopieren und der gewonnene Wachstumsschub mit der Zeit wieder erodieren wird.

 

Horizont 2 – Wachstum am Kerngeschäft dient der Unabhängigkeit und Flexibilität

Umso wichtiger für eine mittel- bis langfristige Wachstumsprognose ist der 2. Horizont des McKinsey 3-Horizonte-Modells. Diese Kategorie fasst Maßnahmen zusammen, die über das aktuelle Kerngeschäft des Unternehmens hinausgehen, ihr Effekt sich jedoch noch auf die bereits bearbeiteten Absatzmärkte auswirkt.
Es werden meist Investitionen getätigt, welche die derzeitige Wertschöpfungskette verlängern bzw. vergrößern. Der im Unternehmen generierte Wertschöpfungsgrad wird dadurch gesteigert. Der eigene Lieferdienst von Amazon ist ein Beispiel für eine derartige Horizont-2-Investition. Dabei dient der Lieferdienst primär als Ergänzung zu den etablierten Lieferdiensten und soll deren punktuelle Versorgungsengpässe abfangen bzw. Bestell- und Umsatzfrequenzen steigern.
Ein weiteres omnipräsentes Beispiel findet sich im Bereich Vertrieb. Nutzten die meisten Unternehmen früher für den Vertrieb ihrer Waren und Dienstleistungen Großhändler und Werbeagenturen, ermöglichte der Fortschritt im Bereich Digitalisierung relativ unproblematisch den Aufbau von unternehmensinternen Online-Vertriebsstrukturen. Zahlreiche Unternehmen übernehmen somit mittlerweile den Vertrieb ihrer Waren selbst und sparen sich die Abwicklung über externe Vertriebspartner.
In der Regel wird mit Horizont-2-Maßnahmen ein höherer Wertzuwachs generiert als mit Horizont-1-Methoden, die getätigten Investitionen benötigen jedoch auch durchschnittlich 18-36 Monate, bis sie ihre avisierte Wirkung entfalten.

 

Horizont 3 – Disruption und Erneuerung führen Unternehmen in die Märkte von morgen

Investitionen und Innovationen der Kategorie 3 zielen darauf ab, das aktuelle Geschäftsmodell teilweise oder vollständig zu ersetzen bzw. noch völlig unbearbeitete Absatzmärkte zu erschließen. Aufgrund des disruptiven und holistischen Charakters dieser Maßnahmen vergehen oftmals mehrere Jahre, bis sie ihre Wirkung voll entfalten. Auch ist mit solchen Maßnahmen stets ein sehr hohes Risiko verbunden, da das Unternehmen in der Regel komplettes Neuland betritt und nur bedingt auf Erfahrungswerte und Referenzen der Vergangenheit zurückgreifen kann. Der damit verbundene Wertzuwachs für das Unternehmen kann jedoch immens sein.
Als George Lucas mit der Produktionsfirma 20th Century Fox über die Bezahlung für den Film Star Wars verhandelte, überließ man ihm die Lizenz- und Merchandising-Rechte, um monetäre Kosten in Form eines 500.000 US-Dollar höheren Honorars einzusparen. Zudem waren Lizenz- und Merchandising-Rechte als Einnahmequelle für Filmproduktionen bisher unbedeutend. Lucas aber wagte den Schritt und brachte zum Thema „Star Wars“ jede Menge Produkte auf den Markt, z. B. Spielzeug oder Computerspiele. Der Vorstoß für eine Filmproduktion in diese noch unbekannten Absatzmärkte war absolutes Neuland, wurde bekannterweise jedoch ein voller Erfolg und bescherte Lucas und seiner Produktionsfirma Milliardengewinne.

 

Spagat zwischen dem Heute und dem Morgen – strategische Ausrichtung mit dem 3-Horizonte-Modell

Korrekt eingesetzt ist das 3-Horizonte-Modell ein starkes Instrument für die wachstumsorientierte Strategieentwicklung eines Unternehmens. Das für nachhaltiges Wachstum entscheidende Zünglein an der Waage ist dabei die zeitliche Parallelität der drei Horizonte. Denn diese bauen nicht etwa in zeitlicher Abfolge aufeinander auf, sondern sind parallel zueinander zu denken, zu entwickeln und zu implementieren. Die Methodik betont somit ausdrücklich, dass die Optimierung der aktuellen Geschäftsfelder und die Ausrichtung des Unternehmens für die Zukunft zeitgleich und Hand in Hand umgesetzt werden müssen.

 

Wie sieht der Prozess aus, um eine nachhaltige Wachstumsstrategie zu entwickeln?

Anders als es die Bezeichnung vielleicht suggeriert, handelt es sich bei Strategieentwicklung nicht um einen einmaligen Akt am Anfang eines Prozesses, sondern um ein ganzheitliches, dynamisches Konzept, das einen festen Platz im kontinuierlichen operativen Prozessablauf eines Unternehmens innehaben sollte.
Denn nur, wenn die strategische Ausrichtung eines Unternehmens permanent auf dem Prüfstand steht und regelmäßig an die sich verändernden Gegebenheiten des ökonomischen Umfelds angepasst wird, kann das Wachstum des Unternehmens und der damit einhergehende unternehmerische Erfolg nachhaltig auch für die Zukunft gesichert bzw. ausgebaut werden.

 

Strategieentwicklung – Analyse und Ausarbeitung

Die Basis einer nachhaltig erfolgreichen Strategieentwicklung besteht stets aus gründlicher Analysearbeit sowie deren Auswertung.
Es ist von elementarer Wichtigkeit, dass die Strategieentwicklung sowohl das „Heute“ des Unternehmens berücksichtigt als auch das am imaginären Horizont erscheinende „Morgen“ der Unternehmenszukunft nicht außer Acht lässt. Beide zeitlichen Dimensionen müssen im Rahmen der Strategieentwicklung stimmig zusammengeführt werden, damit ein stabiles und konsistentes Gesamtkonzept entstehen kann.
In der Praxis zeigt es sich hier immer wieder als erfolgversprechend, wenn sowohl die Strategieentwicklung als auch deren Umsetzung als einheitliches Konzept gedacht und gelebt werden. Neben der Strategieentwicklung bzw. -konzeption ist somit auch die Einführung operativer Instrumente elementar wichtig, um die strategische Ausrichtung im Tagesgeschäft des Unternehmens zu etablieren.

 

Klar formulierte und messbare strategische Ziele als Herausforderung

Ein wichtiger Bestandteil der Strategieentwicklung ist die Ausformulierung klarer, einfacher und messbarer strategischer Ziele. Auch ein Zeitrahmen für das Erreichen von Milestones bzw. Teilzielen sowie die Aufgaben- und Verantwortungsverteilung lassen sich mithilfe von ausformulierten, strategischen Zielen nachhaltig effizient implementieren.
Die Messbarkeit der strategischen Ziele ist in diesem Zusammenhang ein wichtiger Aspekt, da nur so objektiv bewertet werden kann, ob bzw. in welchem Umfang ein vorgegebenes strategisches Ziel erreicht wurde.

 

Knappe Ressourcen wachstumsorientiert einsetzen

Ein Unternehmen hat in der Regel begrenzte Ressourcen zur Verfügung. Dies gilt sowohl für materielle Sachgüter wie beispielsweise Maschinen oder Produktionsmaterialien als auch für Humankapital, sprich Mitarbeiter. Beide Faktoren müssen zielgerichtet eingesetzt werden, um Wachstum zu ermöglichen. Beispiele für einen wachstumsorientierten Ressourceneinsatz sind:

  • Bau oder Kauf zusätzlicher Produktionskapazitäten, um das Absatzvolumen adäquat steigern zu können
  • Einstellung zusätzlicher Fachkräfte, um die Kompetenzen im Hinblick auf neue Produkte, Absatzmärkte oder Kunden auszubauen bzw. zu vertiefen
  • Einführung und Anwendung neuer Managementinstrumente bzw. Software, um die Arbeits- und Prozessabläufe dynamischer und flexibler zu gestalten
  • Fort- und Weiterbildung des mittleren Managements, um komplexere Produktionsstrukturen bewältigen zu können und in der Lage zu sein, größere Abteilungen und Teams zu führen

Im Rahmen des 3-Horizonte-Modells werden häufig die kurzfristig durch Horizont-1-Maßnahmen erzielten Hinzugewinne dafür verwendet, um die für Horizont-2-Gewinne und Horizont-3-Gewinne notwendigen Transformationsprozesse zu finanzieren.

 

Instrumente, um die Ergebnisse der Strategieentwicklung operativ zu implementieren

Genauso wichtig wie die strategischen Konzepte, auf denen eine Strategieentwicklung aufgebaut ist, sind die Instrumente und Akteure, um die Ausarbeitungen operativ „auf die Straße“ zu bringen.

 

Strategieentwicklung auf allen organisatorischen Ebenen umsetzen

Damit eine Strategieentwicklung das gesamte Unternehmen nachhaltig durchdringen und die Ergebnisse auch nachhaltig im operativen Tagesgeschäft umgesetzt werden, ist die Miteinbeziehung aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Unternehmens in die zugrundeliegenden Prozesse wünschenswert.
Haben alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Unternehmensvision und -mission verstanden und verinnerlicht und werden sie darüber hinaus auch in die strategische Ausrichtung des Unternehmens miteinbezogen, hat dies in der Regel einen sehr positiven Effekt auf die Aspekte Unternehmensidentifikation, Kommunikation, Arbeitsmotivation sowie letztendlich Kreativität und Innovationskraft.

 

OKRs als innovatives Strategiekonzept zur Implementierung einer modernen und dynamischen Unternehmensführung

Ein zur Umsetzung agiler Strategieentwicklung geeignetes operatives Konzept sind Objectives und Key Results, kurz OKRs. Dabei handelt es sich um ein in den 1970er Jahren von Andrew Grove entwickeltes Management- und Zielsetzungssystem, das strategische Ziele (Objectives) eines Unternehmens mit messbaren operativen Schlüsselergebnissen (Key Results) verbindet. Der Ansatz baut zudem auf einem sich ständig wiederholenden zyklischen System auf und kann theoretisch auf allen organisatorischen Ebenen eines Unternehmens angewendet werden, wodurch potenziell jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin in die Umsetzung involviert ist.
Adäquat implementiert ermöglicht dieses operative Konzept somit eine kurzfristige und flexible Anpassung der Unternehmensstrategie an ein sich veränderndes Marktumfeld und ist damit sehr gut geeignet, um den notwendigen strategischen Spagat zwischen Gegenwart und Zukunft im Hinblick auf die Unternehmensausrichtung bestmöglich zu bewältigen.

 

Quarterly Business Review (QBR) – agiles Instrument zur Strategieumsetzung in Unternehmen

Ein weiteres sehr nützliches operatives Instrument zur kontinuierlich in die Unternehmensprozesse integrierten Strategieentwicklung sind Quarterly Business Reviews (QBR).
Im Rahmen von QBRs kommen regelmäßig relevante Akteure und Entscheidungsträger zusammen, um die aktuelle strategische Ausrichtung des Unternehmens zu prüfen und zu bewerten und daraus zielführende, strategische sowie operative Maßnahmen für die Zukunft zu entwickeln und zu implementieren.
Quarterly Business Reviews sind hinsichtlich der in diesem Artikel genannten Probleme und Herausforderungen von Unternehmen also ein zielführendes Strategieinstrument, das mehrdimensional sowohl auf die Belange der Gegenwart eingeht als auch die zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens entsprechend berücksichtigt.

 

Eine Unternehmensstrategie definiert operative Herangehensweisen und Methoden in einem Unternehmen, mit denen die langfristigen Unternehmensziele erreicht werden sollen. Im Zuge der Strategieentwicklung gilt es daher insbesondere Antworten auf die folgenden Fragen zu finden:

  • Welches Unternehmensleitbild soll sich in der Unternehmensstrategie widerspiegeln?
  • Welche Ressourcen stehen dem Unternehmen zur Verfügung und wie kann man sie bestmöglich einsetzen, um die strategischen Unternehmensziele zu erreichen?
  • Wann sollen die strategischen Unternehmensziele erreicht sein?

Eine in sich konsistente Unternehmensstrategie schafft somit Klarheit darüber, welche Unternehmensziele erreicht werden sollen, wie die definierten Unternehmensziele erreicht werden sollen und bis wann das geschehen soll.

 

Strategieentwicklung berücksichtigt externe Wettbewerbsfaktoren

Damit die Ausarbeitung einer nachhaltig funktionierten Unternehmensstrategie gelingt, sollten im Rahmen der Strategieentwicklung neben dem eigenen Unternehmen auch externe Faktoren und Dimensionen berücksichtigt werden, die Einfluss auf das eigene Unternehmen haben können. Dazu gehören insbesondere:

  • gesellschaftliche, politische und rechtliche Rahmenbedingungen des Unternehmensstandorts sowie der Absatzmärkte, auf denen das Unternehmen operiert
  • das Marktumfeld, in dem das Unternehmen wirtschaftlich aktiv ist
  • aktuelle und potenziellen Kunden des Unternehmens
  • Stärken und Schwächen des Unternehmens

Zu Beginn der Ausarbeitung einer nachhaltig erfolgreichen Unternehmensstrategie stehen somit sorgfältige Analysearbeit sowie darauf folgend deren Auswertung auf dem Programm.

 

 

 

 

AUTOR

Stefan Benndorf, Founding Partner scaleon GmbH
stefan.benndorf@scaleon.de

 

 

 

 

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